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专访TCL华星光电招聘配置部部长刘阳芳:「善变」的对策,「不变」的初心
2022.01.20

2021年末公布的「2021中国招聘领域创新奖项」中,TCL华星光电荣获「招聘运营标杆企业奖」, 这一奖项是对华星光电在人力需求激增下,采用精细化项目运营手段,达成高效招聘结果的巨大肯定。

为了进一步探秘这家半导体显示龙头企业的招聘创新实践,近期,我们与TCL华星光电招聘配置部部长刘阳芳进行了一次对话。2013年,刘阳芳加入华星光电工作至今,用她的话说,9年的时间,她不仅见证了半导体显示行业在中国大陆从0-1的崛起,也经历着自己在人力资源行业的蜕变与成长,9年很长,本文将撷取她与华星光电共同成长故事中的璀璨片段,希望在她的故事中,我们可以了解华星光电创新招聘实践背后的思路与成因,亦能看见一位人力资源从业者的初心与坚持。

 

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应战

企业高速发展,招聘也开启了挑战模式

2009年创立的华星光电在过去十余年的时间里经历了业务的爆发式增长。伴随着企业体量愈来愈大,地域愈来愈广,品类愈来愈多,招聘也面临着诸多挑战。刘阳芳谈到,“企业创立初期一年招聘量不足1000人,2021年我们招聘了60000人,挑战不止是数量的指数级增长,企业对人才技术、战略思维及语言能力要求也越来越高。

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 不仅如此,伴随着企业不断在新的赛道进行业务布局及技术发展,“空白领域”的人员招聘也成为华星光电招聘团队的一大挑战。如何在新的业务领域,根据新的人才要求,制定出新的招聘策略,是华星招聘团队时常需要思考的问题。

 面对挑战,刘阳芳及其团队也展示出了卓越的应变能力。

 首先,为了适应企业发展的不同阶段,招聘团队多次调整交付模式。初期华星采用集中交付模式,后来改为区域闭环交付模式,现在我们采用集中+分散的组合交付模式,考虑到总部在资源方面的优势,战略型岗位及新业务领域、攻坚项目的招聘由总部负责;批量型、同质化高的中基层岗位则由更贴近业务的区域招聘团队交付。刘阳芳向我们介绍。

 其次,招聘团队进行了招聘策略的创新,摸索出了3B式人才供应体系。3B分别是指Buy&Borrow&Build。在企业建厂期或新业务领域需要人才时,华星采用“Buy”的形式进行外部人才的精准猎挖;在企业快速成长期,为了满足人才“量”的需求,华星把引才重心放在校招子弟兵上,坚定不移的坚持「屯兵校园」的人才策略,并采用“Build”的方式对他们进行系统培养,储备强大的人才梯队;在企业的变革期,华星则采用“Borrow”的方式,通过内部的横向配置,打造复合型人才再生资源,促进员工内部流动。

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最后,华星光电还关注招聘团队自身业务能力的提升。在华星招聘团队内部,形成了以社会招聘、校园招聘、国际猎头等为专攻领域的狙击作战队,强化招聘人员的单一作战能力,驱动招聘结果。

 

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求变

制造业吸引力下行,如何搞定“佛丧燃”的年轻人?

 除了变幻莫测的业务环境,刘阳芳发现,企业面对的候选人也在变。曾几何时,进入大型制造工厂是一代年轻人的梦想,但世事变迁,越来越多的年轻人「逃离」制造业已经是不争的事实。面对制造业对年轻人吸引力下行的窘境,华星光电也在摸索与“新世代”的相处模式。

 据刘阳芳观察,如今的年轻人是「且佛且丧且燃」的一代人。一方面,他们较好的家境让他们在职场的求生欲远没有90后、80后强烈,比起内卷更多人选择躺平;另一方面,被「丧文化」席卷的他们不接受复杂的组织关系,不惧权威,不喜争抢;但同时,面对他们认定有价值的工作,他们又会全力以赴,燃力十足,为组织创造惊喜。带着这样的洞察,在招聘层面,刘阳芳及其团队调整策略,找到了他们与新生代的「高效对话」方式。

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 第一是招聘流程的去繁从简。为了缩减应聘流程,提升候选人的求职体验,华星进行了流程的精简化,制定了「二面即终面,3天出结果,一周出offer」的流程策略。“借助大易的云招聘系统,我们实现了招聘的全流程线上化,大大缩短了招聘的周期,为该策略的落地提供了一大助力。”刘阳芳说道。

 第二是打造有趣有料的面试体验。华星在近年校招的无领导小组面试中,巧妙地融入了游戏化环节,HR们会引导学生们参与模拟经营或荒岛求生类游戏,在轻松的氛围中,参与者即可展现出自己的学习力、抗压力、逻辑力。

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 第三是建立双向奔赴的情感链接,企业倾注心血,候选人也给予诚意,双方建立真正有温度的关系。对于还没有接受企业offer的候选人,华星光电会举办offer party,邀请他们「做一天的华星人」,沉浸式地体验公司环境及企业文化,候选人们还有机会走进高管办公室,与他们聊一聊华星的未来规划,在接受offer前先深入地了解这家企业。

 对于已经接受华星offer的准员工们,华星发起了「雏鹰先锋行」计划,对他们进行深度保温。保温计划包括职场课程的提前开放,工作城市打卡,产品发布会&技术论坛特别邀请等等内容,帮助这些新华星人提前融入企业,在登陆职场前做足准备。

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“我们始终相信年轻人是时代和企业未来的主力军,华星不会去试图改变和驯服年轻人,而是真正地理解他们,用他们喜欢的方式和他们相处,我们所做的改变也正是朝着这个方向去努力。”刘阳芳进一步解释道。

 

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巧思

   招聘运营不是单点作战,而是全局总攻

 

“招聘运营不是今天做张海报、明天发篇推文的「单点作战」,而应该是有体系、有章法的「全局总攻」。”谈及华星光电此次获得的招聘运营标杆企业奖,刘阳芳也向我们做了分享。

 “在华星,我们形成了以「前中后台」为核心的招聘运营体系。前台聚焦交付,我们将直接面对包括外部人选、内部业务主管在内的「客户」,帮助每一个职位找到适合的人选;中台聚焦质量,我们会梳理出一系列与招聘结果相关的质量标准,驱动招聘质量的提升;后台聚焦关键支撑项目,我们会输出一系列的落地项目方案,赋能招聘业务,提升招聘结果。

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同时,华星招聘运营设立了质量、数量、成本、效率4大指标,并通过BI报表检视指标变化,再根据指标动态调整招聘运营资源投入及关键支持举措的落实,通过落地一系列产品化、品牌化、项目制的支持举措,赋能交付团队。刘阳芳向我们分享了华星3个重要的招聘运营项目。

1、火焰计划-招聘专业赋能项目

 「火焰计划」取意“众人拾(识)柴(才)火焰高”,是华星聚焦HR及面试官能力提升的重要项目。火焰计划的诞生源于刘阳芳的一段职涯经历,2018年,结束了海外BP工作的刘阳芳回归总部从事招聘工作时发现,HR招聘很多时候缺乏与业务的粘合度,当时又正值企业高速发展期,人员尤其是稀缺人才的需求量激增,提升大华星团队的整体招聘能力迫在眉睫。刘阳芳认为,提升招聘力关键是要抓住招聘「专业」和「业务」的两只手,于是,她决定推出火焰计划。

 火焰计划面向两类人群(招聘代表、业务面试官),三大招聘场景(社招、校招、技能人才招聘),从业务知识+招聘知识/技能双重维度,构建体系化的招聘学习地图,并通过赋能与认证相结合的方式,对面试官进行从资格选拔、赋能组织、考核、认证、应用的全周期管理,推进华星招聘能力的提升。

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2、荐客运营-内部推荐产品化

 「荐客计划」主要是借助一款内推产品进行运作,并围绕“有名有利有情有趣”的荐客价值主张展开。每年,华星光电都会在深武广惠苏5地同步开展一系列内推活动,包括“金三银四”荐客主题月、荐客狂欢节、荐客品牌高管代言、超级荐客评选等运营活动,以增强荐客粘性,提升内荐积极性。同时,华星光电还实现了数字化内推,员工可以于线上进行岗位查询、一键推荐、积分查看与兑换,让荐客们真正的从知荐,想荐到会荐,乐荐。

 刘阳芳介绍道,“荐客计划的实施已有6年有余,在荐客计划的推动下,华星校招的内推入职占比达到了40%,社招每年维持在30%以上,数量稳步攀升,遥居行业前列。”

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3、系统建设-数字化驱动敏捷招聘

华星自引入大易招聘系统以来,通过API接口打通了与公司内部HR事务系统、薪酬系统、OA系统等端口的连接,实现了招聘全渠道全流程的数智化,显著提升了招聘效率,让协同更加高效。同时,在标准化功能的基础上,华星光电还增加了智能化、定制化的功能开发,用「因地制宜」的云招聘解决方案驱动招聘效果的提升。

 

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于招聘运营,华星光电正在打造一种行业新范式。企业不仅需要让运营思维落入招聘的各个环节,助力局部结果的提升,还应当抓住运营的底层逻辑,进行体系化的建设,让所有项目都知「为何做」,亦知「如何做」,保证组织的整体招聘都能够有持续的正向反馈。

 

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初心

兜兜转转,回归招聘

 

在访谈尾声,刘阳芳向我们分享了回归招聘的初心:“入行从事招聘工作,辗转于薪酬、培训、BP、E-HR等模块,最终我还是回归了招聘,「尝遍人资甘辛味,个中冷暖唯自知」,相比薪酬、OD这样偏静态的工作,我更喜欢招聘这样偏动态的工作,因为招聘需要直面组织的需求,实际解决业务问题,所以它需要更强的自驱力,也更富挑战。”

 谈及对招聘HR这一职业的未来展望,刘阳芳坦言,招聘HR最需要具备的是应变能力,面对70~00后「四代同堂」的员工,HR需要充分地理解他们的需求,减少他们之间的摩擦,让他们高效协作;面对数字化转型的新趋势,HR们需要不囿于机械重复的工作,挖掘自身不易被机器取代的价值;面对商业环境带来的组织形态的千变万化,HR们需要培养自己既能高屋建瓴做顶层设计,亦能深入招聘解决实际难题的能力。“随变而动,可能是招聘HR的终身课题。”刘阳芳说道。

 访谈结束,华星光电的招聘创新实践还在继续,而一位招聘工作者创新与笃定的职业篇章也在续写。在与很多招聘从业者的接触中,我们发现,他们或许性格迥异,轨迹不同,但在他们身上,我们都能看到「变」与「不变」的集合与交汇。变的是「对策」,因为招聘场景在变,方式在变,人也在变;不变的是「选择」,是经历过繁琐与喧嚣后的「仍然喜爱」,是千帆过境几番风雨后的「初心仍在」。

 

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