在2021年末公布的「2021中国招聘领域创新奖项」中，TCL华星光电荣获「招聘运营标杆企业奖」， 这一奖项是对华星光电在人力需求激增下，采用精细化项目运营手段，达成高效招聘结果的巨大肯定。

为了进一步探秘这家半导体显示龙头企业的招聘创新实践，近期，我们与TCL华星光电招聘配置部部长刘阳芳进行了一次对话。2013年，刘阳芳加入华星光电工作至今，用她的话说，9年的时间，她不仅见证了半导体显示行业在中国大陆从0-1的崛起，也经历着自己在人力资源行业的蜕变与成长，9年很长，本文将撷取她与华星光电共同成长故事中的璀璨片段，希望在她的故事中，我们可以了解华星光电创新招聘实践背后的思路与成因，亦能看见一位人力资源从业者的初心与坚持。

应战

企业高速发展，招聘也开启了挑战模式

于2009年创立的华星光电在过去十余年的时间里经历了业务的爆发式增长。伴随着企业体量愈来愈大，地域愈来愈广，品类愈来愈多，招聘也面临着诸多挑战。刘阳芳谈到，“企业创立初期一年招聘量不足1000人，2021年我们招聘了60000人，挑战不止是数量的指数级增长，企业对人才的技术、战略思维及语言能力等要求也越来越高。”

 不仅如此，伴随着企业不断在新的赛道进行业务布局及技术发展，“空白领域”的人员招聘也成为华星光电招聘团队的一大挑战。如何在新的业务领域，根据新的人才要求，制定出新的招聘策略，是华星招聘团队时常需要思考的问题。

 面对挑战，刘阳芳及其团队也展示出了卓越的应变能力。

 首先，为了适应企业发展的不同阶段，招聘团队多次调整交付模式。“初期华星采用集中交付模式，后来改为区域闭环交付模式，现在我们采用集中+分散的组合交付模式，考虑到总部在资源方面的优势，战略型岗位及新业务领域、攻坚项目的招聘由总部负责；批量型、同质化高的中基层岗位则由更贴近业务的区域招聘团队交付。”刘阳芳向我们介绍。

 其次，招聘团队进行了招聘策略的创新，摸索出了3B式人才供应体系。3B分别是指Buy&Borrow&Build。在企业建厂期或新业务领域需要人才时，华星采用“Buy”的形式进行外部人才的精准猎挖；在企业快速成长期，为了满足人才“量”的需求，华星把引才重心放在校招子弟兵上，坚定不移的坚持「屯兵校园」的人才策略，并采用“Build”的方式对他们进行系统培养，储备强大的人才梯队；在企业的变革期，华星则采用“Borrow”的方式，通过内部的横向配置，打造复合型人才再生资源，促进员工内部流动。

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最后，华星光电还关注招聘团队自身业务能力的提升。在华星招聘团队内部，形成了以社会招聘、校园招聘、国际猎头等为专攻领域的狙击作战队，强化招聘人员的单一作战能力，驱动招聘结果。

求变

制造业吸引力下行，如何搞定“佛丧燃”的年轻人？

 除了变幻莫测的业务环境，刘阳芳发现，企业面对的候选人也在变。曾几何时，进入大型制造工厂是一代年轻人的梦想，但世事变迁，越来越多的年轻人「逃离」制造业已经是不争的事实。面对制造业对年轻人吸引力下行的窘境，华星光电也在摸索与“新世代”的相处模式。

 据刘阳芳观察，如今的年轻人是「且佛且丧且燃」的一代人。一方面，他们较好的家境让他们在职场的求生欲远没有90后、80后强烈，比起内卷更多人选择躺平；另一方面，被「丧文化」席卷的他们不接受复杂的组织关系，不惧权威，不喜争抢；但同时，面对他们认定有价值的工作，他们又会全力以赴，燃力十足，为组织创造惊喜。带着这样的洞察，在招聘层面，刘阳芳及其团队调整策略，找到了他们与新生代的「高效对话」方式。

 第一是招聘流程的去繁从简。为了缩减应聘流程，提升候选人的求职体验，华星进行了流程的精简化，制定了「二面即终面，3天出结果，一周出offer」的流程策略。“借助大易的云招聘系统，我们实现了招聘的全流程线上化，大大缩短了招聘的周期，为该策略的落地提供了一大助力。”刘阳芳说道。

 第二是打造有趣有料的面试体验。华星在近年校招的无领导小组面试中，巧妙地融入了游戏化环节，HR们会引导学生们参与模拟经营或荒岛求生类游戏，在轻松的氛围中，参与者即可展现出自己的学习力、抗压力、逻辑力。

 第三是建立双向奔赴的情感链接，企业倾注心血，候选人也给予诚意，双方建立真正有温度的关系。对于还没有接受企业offer的候选人，华星光电会举办offer party，邀请他们「做一天的华星人」，沉浸式地体验公司环境及企业文化，候选人们还有机会走进高管办公室，与他们聊一聊华星的未来规划，在接受offer前先深入地了解这家企业。

 对于已经接受华星offer的准员工们，华星发起了「雏鹰先锋行」计划，对他们进行深度保温。保温计划包括职场课程的提前开放，工作城市打卡，产品发布会&技术论坛特别邀请等等内容，帮助这些新华星人提前融入企业，在登陆职场前做足准备。

“我们始终相信年轻人是时代和企业未来的主力军，华星不会去试图改变和驯服年轻人，而是真正地理解他们，用他们喜欢的方式和他们相处，我们所做的改变也正是朝着这个方向去努力。”刘阳芳进一步解释道。

巧思

   招聘运营不是单点作战，而是全局总攻

“招聘运营不是今天做张海报、明天发篇推文的「单点作战」，而应该是有体系、有章法的「全局总攻」。”谈及华星光电此次获得的招聘运营标杆企业奖，刘阳芳也向我们做了分享。

 “在华星，我们形成了以「前中后台」为核心的招聘运营体系。前台聚焦交付，我们将直接面对包括外部人选、内部业务主管在内的「客户」，帮助每一个职位找到适合的人选；中台聚焦质量，我们会梳理出一系列与招聘结果相关的质量标准，驱动招聘质量的提升；后台聚焦关键支撑项目，我们会输出一系列的落地项目方案，赋能招聘业务，提升招聘结果。”

同时，华星招聘运营设立了质量、数量、成本、效率4大指标，并通过BI报表检视指标变化，再根据指标动态调整招聘运营资源投入及关键支持举措的落实，通过落地一系列产品化、品牌化、项目制的支持举措，赋能交付团队。刘阳芳向我们分享了华星3个重要的招聘运营项目。

1、火焰计划-招聘专业赋能项目

 「火焰计划」取意“众人拾（识）柴（才）火焰高”，是华星聚焦HR及面试官能力提升的重要项目。火焰计划的诞生源于刘阳芳的一段职涯经历，2018年，结束了海外BP工作的刘阳芳回归总部从事招聘工作时发现，HR招聘很多时候缺乏与业务的粘合度，当时又正值企业高速发展期，人员尤其是稀缺人才的需求量激增，提升大华星团队的整体招聘能力迫在眉睫。刘阳芳认为，提升招聘力关键是要抓住招聘「专业」和「业务」的两只手，于是，她决定推出火焰计划。

 火焰计划面向两类人群（招聘代表、业务面试官），三大招聘场景（社招、校招、技能人才招聘），从业务知识+招聘知识/技能双重维度，构建体系化的招聘学习地图，并通过赋能与认证相结合的方式，对面试官进行从资格选拔、赋能组织、考核、认证、应用的全周期管理，推进华星招聘能力的提升。

2、荐客运营-内部推荐产品化

 「荐客计划」主要是借助一款内推产品进行运作，并围绕“有名有利有情有趣”的荐客价值主张展开。每年，华星光电都会在深武广惠苏5地同步开展一系列内推活动，包括“金三银四”荐客主题月、荐客狂欢节、荐客品牌高管代言、超级荐客评选等运营活动，以增强荐客粘性，提升内荐积极性。同时，华星光电还实现了数字化内推，员工可以于线上进行岗位查询、一键推荐、积分查看与兑换，让荐客们真正的从知荐，想荐到会荐，乐荐。

 刘阳芳介绍道，“荐客计划的实施已有6年有余，在荐客计划的推动下，华星校招的内推入职占比达到了40%，社招每年维持在30%以上，数量稳步攀升，遥居行业前列。”

3、系统建设-数字化驱动敏捷招聘

华星自引入大易招聘系统以来，通过API接口打通了与公司内部HR事务系统、薪酬系统、OA系统等端口的连接，实现了招聘全渠道全流程的数智化，显著提升了招聘效率，让协同更加高效。同时，在标准化功能的基础上，华星光电还增加了智能化、定制化的功能开发，用「因地制宜」的云招聘解决方案驱动招聘效果的提升。

关于招聘运营，华星光电正在打造一种行业新范式。企业不仅需要让运营思维落入招聘的各个环节，助力局部结果的提升，还应当抓住运营的底层逻辑，进行体系化的建设，让所有项目都知「为何做」，亦知「如何做」，保证组织的整体招聘都能够有持续的正向反馈。

初心

兜兜转转，回归招聘

在访谈尾声，刘阳芳向我们分享了回归招聘的初心：“入行从事招聘工作，辗转于薪酬、培训、BP、E-HR等模块，最终我还是回归了招聘，「尝遍人资甘辛味，个中冷暖唯自知」，相比薪酬、OD这样偏静态的工作，我更喜欢招聘这样偏动态的工作，因为招聘需要直面组织的需求，实际解决业务问题，所以它需要更强的自驱力，也更富挑战。”

 谈及对招聘HR这一职业的未来展望，刘阳芳坦言，招聘HR最需要具备的是应变能力，面对70~00后「四代同堂」的员工，HR需要充分地理解他们的需求，减少他们之间的摩擦，让他们高效协作；面对数字化转型的新趋势，HR们需要不囿于机械重复的工作，挖掘自身不易被机器取代的价值；面对商业环境带来的组织形态的千变万化，HR们需要培养自己既能高屋建瓴做顶层设计，亦能深入招聘解决实际难题的能力。“随变而动，可能是招聘HR的终身课题。”刘阳芳说道。

 访谈结束，华星光电的招聘创新实践还在继续，而一位招聘工作者创新与笃定的职业篇章也在续写。在与很多招聘从业者的接触中，我们发现，他们或许性格迥异，轨迹不同，但在他们身上，我们都能看到「变」与「不变」的集合与交汇。变的是「对策」，因为招聘场景在变，方式在变，人也在变；不变的是「选择」，是经历过繁琐与喧嚣后的「仍然喜爱」，是千帆过境几番风雨后的「初心仍在」。