招聘，归根结底，是根据过往和当下预测未来，以已知推出未知的活动。

我们试图从候选人的简历中找到蛛丝马迹，得出这个人能否胜任岗位的预测，面对「未来表现尚不明朗」的候选人，我们用诸多测试和评估工具对其展开轮番攻击，想要得出尽可能正确的结论。

然而现实是，翻车常有。

招来的人不好用，十有八九是胜任力评估出了问题。

在与候选人的周旋中，胜任力堪称最为关键的指标，因为它是候选人能否成功胜任岗位、站稳脚跟的根本所在。

“这个人怎样？”“之前做过类似的工作，面试下来感觉可以！”

许多HR或面试官在招聘过程中，往往仅凭候选人的过往经历和面试时的主观感受就做出决策。然而，他们却未能意识到，这样的决策方式对于预测候选人未来的实际表现来说，几乎等同于依赖运气。

胜任力模型的存在，让人类这些说不清讲不明的「感觉和判断」，有了更为扎实的依据。它不仅局限于对候选人个体的考量，而是将候选人的能力与企业内部既定的用人标准以及绩优者的特质进行全面对比。

企业有了胜任力模型，就像找到了一本寻觅人才的藏宝图，只需按图索骥，便能找到如意之才。然而，理想丰满，现实却往往充满挑战。在实际招聘过程中，胜任力模型的应用遭遇了重重障碍。

一方面，面试官在面试提问时可能存在偏差或遗漏，难以用精准的问题全面考察候选人的胜任力水平；另一方面，由于缺乏有效的记录和评估手段，胜任力的考核往往显得不够准确和客观。

平安集团早期也曾经历过将制度挂在墙上、流程写在纸上的阶段，但是效果却不尽如人意，原因在于缺乏具体的管控动作。后来，平安集团随后将制度全面转化为标准化、可量化的具体行动，实现了“将制度建立在流程之上”。

但随着企业规模的持续扩大，单纯依靠人际间的信任来维持制度的执行变得愈发困难，对人性因素的依赖需要逐步转向对机器和系统的信赖。于是，平安集团利用科技手段，实现了“将流程建立在系统之上”，通过将业务转化为数据，完成了管理流程的线上化和自动化。对大型公司来说，系统绝对不是工具，而是企业治理的平台。

而用友大易想做的，就是把胜任力模型「搬进系统」，把各类岗位序列的胜任力模型、维度和标准导入系统，并关联招聘场景，让所有筛人、选人、面人都围绕胜任力展开，真正做到固化流程，让企业底层的选人逻辑渗入招聘环节的方方面面。

把胜任力模型「搬进系统」

1、搭建胜任力基础设施

借助用友大易胜任力管理工具，企业可以在系统中把职位、胜任力模型、胜任力维度、面试题目、面评表这些内容一一关联起来，让招聘真正围绕胜任力模型展开。

比如某家企业建设了一个销售岗位序列的胜任力模型，它围绕「行事风格」、「态度」、「工作能力」等方面展开，而其中的「行事风格」又细颗粒度地划分成了「自律性」、「独立性」、「自信心」等维度。企业可以在系统中设置这套胜任力模型，并关联需要启用该模型的岗位，同时，企业还能针对每一个维度关联对应的题库。

当然，如果企业还没有建设自有岗位体系的胜任力模型，也没有关系。