在消费品行业，一款新品能不能打动消费者，一场推广该把力气花在哪里，一次销量波动又该如何应对？这类问题每天都在考验企业。如今参与解题的，除了各岗位员工，还有AI。

当AI逐渐进入业务，人才是否具备相应能力，成为企业需要面对的下一道题。员工能否找到合适的应用场景，能否借助AI完成任务，又能否识别输出中的错误，影响着这些工具最终能发挥多大价值。

某大型消费品集团正在将这道题落实到人才管理中。

在全面拥抱AI的要求下，该集团希望所有员工都了解AI，并学会将它用于自己的工作。与此同时，企业也将目光投向招聘入口：既然未来的岗位需要与AI协作，那么在选择新人时，就应该开始考察这项能力。

新的用人要求，怎样落进校招？

对该集团而言，方向已经明确，难点在于如何判断。

校招生的专业基础，可以通过教育经历和专业考察了解；沟通表达、学习潜力，也有相应的面试内容。但面对“AI能力”这一新要求，仅仅询问候选人使用过哪些工具，很难得到足够的判断依据。

现在候选人的简历上大多都标注着“熟练使用AI”，但不同人选真实能力却天差地别。有人仅停留在基础问答、简单内容生成的浅层操作，也有人能够围绕业务任务，完成完整的拆解、校验与迭代闭环。

面对这种能力参差不齐、真伪难辨的现状，企业亟需厘清标准：AI人才究竟该具备哪些能力，招聘端又将如何识别？

在能力定义上，该集团认为，会用AI工具≠会用AI解决业务问题，评估需要围绕三大核心问题展开：能与AI高效协作吗？能用AI重构工作吗？能守住安全合规边界吗？在识别方式上，企业早已上线AI面试，用来评估候选人常规岗位胜任力。于是他们想到一个新思路：用AI考验AI——直接通过AI面试来考察候选人的AI应用能力。

因此，该集团携手用友大易，引入其自研AI³胜任力模型，在校招AI面试中落地这套专项评估，实现AI适配型人才的精准甄别与科学选拔。

三项能力，让“会用AI”有据可评

想要把AI能力纳入校招评估，核心是建立清晰可落地的判断标尺。这套AI³胜任力评估框架，围绕人机协作力、业务重构力和风险管控力，将抽象的能力要求拆解为具体考察内容融入AI面试，通过案例实操与视频问答，综合考察候选人真实的AI应用能力。

首先考察的，是人机协作力，顾名思义，即候选人能否与AI配合，共同完成实际业务任务。通过实操题型，让候选人直接与AI助手沟通互动。比如：“公司要开展季度竞品对标复盘，请你向AI下达完整指令，梳理竞品全年营销节奏、内容打法与投放渠道，对比双方用户转化路径与品牌差异化卖点，并输出可落地的优化借鉴方案与风险规避建议。”

整个过程，从候选人如何拆解任务、精准表述需求，到根据AI反馈迭代调整、优化内容、最终输出可用业务结果，能够完整、直观地体现候选人的人机协作能力与任务落地执行能力。

在此基础上，企业需要进一步考察候选人的业务重构力，了解候选人主动改进工作的能力：能否发现适合引入AI的场景，调整原有流程，让工作开展得更有效。比如，围绕一次活动复盘经历，候选人需要讲清：原来哪些工作耗时较多，为什么选择让AI参与，分析得到的结论又如何指导下一次行动。

最后，风险管控力是AI应用不可或缺的底层能力，也是选人时的关键底线。AI产出并不绝对可靠，存在数据失真、结论偏差、隐私合规等各类业务风险。面试会结合情景提问和过往经历回顾，重点了解候选人的使用习惯：面对来源不明的数据是否会主动核实、发现AI结论和实际业务不符时能否及时检查纠正、日常使用中是否具备数据与隐私保护意识，以此判断候选人的信息核验、偏差识别与纠错兜底能力。

三项能力共同构成了该集团考察AI人才的依据：既看候选人怎样完成任务，也看他能否改进工作，以及是否知道何时需要核查和纠正。简历上笼统的“熟练使用AI”，由此有了可以进一步验证的具体内容。

一份报告，呈现能力与依据

评估完成后，候选人的面试作答会汇总为一份AI胜任力评估报告。招聘人员可以先查看三项能力评分和面试总结，掌握整体表现，再进入分项分析，了解候选人在哪些方面具备优势、哪些环节仍有不足。

系统完整保存面试题目、作答内容和AI追问记录，并自动高亮回答关键点。HR和业务面试官可随时回溯原始作答，查看候选人分析思路、做事方法，以及追问环节补充的信息，深入核验判断依据。

在此基础上，报告提供后续面试建议与岗位匹配建议，将待验证的问题带入下一轮考察。对于该集团的招聘团队来说，既可以快速了解候选人的AI能力特点，也可以深入查看作答依据，再结合岗位需要作出综合判断。

校招之外，内部人才也需要被看见

在该集团的考虑中，AI³胜任力评估的应用不仅限于校招，还可以延伸至社会招聘和内部人才盘点。全员拥抱AI，现有团队中谁能先行一步、谁还需要支持，同样需要被看清。

一方面，是找到能够推动AI应用的内部骨干。熟悉业务的员工，往往最清楚工作卡在哪里，其中也可能有人已经摸索出有效的AI使用方法。内部评估可以帮助企业发现这些人的能力优势，为试点项目选人、搭配团队提供参考。再结合实际工作成果，个人积累的方法也有机会成为更多同事可以借鉴的经验。

另一方面，是让培养资源用在具体的能力缺口上。同样要求员工学会AI，有人需要掌握任务拆解与沟通方法，有人需要加强结果核验，也有人需要在业务实践中学习如何改进流程。将评估结果与岗位要求对照，企业便可以明确培养的优先次序，安排相应的培训和实践，让“全员学AI”有更具体的行动计划。

为AI时代，提前准备人才

对于这家大型消费品集团而言，全面拥抱AI，要求员工重新厘清工作边界：识别可交由AI提效的任务、可重构优化的流程，以及必须由人做出的核心判断。这一转变，也让企业对AI时代的人才画像变得更加清晰。

今年校招引入用友大易AI³胜任力评估，正是把这份人才期待落地到招聘环节的实践。

校招是储备未来业务骨干的关键窗口。将AI素养纳入选人标准，企业可以更早发掘潜力新人，再通过入职后的培养持续放大能力。当AI能力要求贯穿招聘、评估与人才培养，企业全员AI转型，也就拥有了扎实的人才底座。